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案例解读一个建材企业的困惑

发布时间:2019-10-13 06:17:17 编辑:笔名

  案例解读:一个建材企业的困惑

  案例解读:一个建材企业的困惑 17:04:45 评0 2008年,我们给一家着名的建材企业做咨询项目,企业让我们帮助他的代理商打造样板市场,项目组成员经过努力,实现了销量的突破,单省销量从1亿增到了1.8亿。但是,客户似乎有了新的苦恼,经销商强大了,是不是厂商博弈更凶了呢? 经过一番沟通和调查,该公司产品定位独特,市场操作也是有模有样,但是厂商分工比较干脆,市场操作由经销商来全权处理,厂家提供资源,在初期,这种模式在高毛利的利益分配下运作良好,但是在高速发展后,经销商开始不听指挥,不愿投入,凡事向厂家要资源。厂家开始考虑是不是要拆分市场? 可是,即使是拆分市场,也没有解决实质问题,一方面:利益空间缩小,市场面临的是运营成本直线上升,价格空间被挤压的局面。另一方面:仅靠利益也无法实现高水平的市场运作 如何快速实现市场策略,开拓新的渠道,多渠道组合操作? 只有搭建管理平台,提升企业能力,才能在竞争中找到新的出路! 缺乏管理平台支撑的建材营销From 乱相 我们一起来看看这些建材行业的 优等生 面临怎样的困境: 理念落后:企业成为个体户的集中营 很多建材企业还处于一个老板领着一群个体户干的局面,还没有理解一个组织同一群人的差别 存在分工协同。一旦做大规模,这种方式的弊端显露无疑:业务人员个人能力很强,但全部都在自己的市场单兵作战,我们有一个家电客户,自己的业务人员都是高薪请来的职业经理人,可是市场运作质量远远不如美的企业的一群仅工作了一年的大学生。而且,八仙过海,各显神通的代价是政策复杂凌乱,前后矛盾,后台无法提供支持。 组织模式落后 1. 人盯人的管理方式注定管理质量不高。 2. 组织结构失当。一线缺乏职能部门支持,特别是关键职能的支持,业务人员基本处于裸奔状态。 3. 缺乏基本的流程管理。几乎所有流程密集的汇总于 强人 ,高管成为组织瓶颈和救火队员。 4. 缺乏岗位分析。高层岗位集中过多的职能,横向缺乏职能分工中基层岗位缺乏明确授权,岗位上缺乏知识积累与培训。 缺乏组织力支持,业绩仅靠资源拉动,企业成为 资源黑洞 建材企业有很多成功经验,其中一条就是买资源,用钱赚钱,这个是非常正确的,可是随着时间推移,会遇到一个无法回避的问题:先买的时候没人争,买到的是肉,后来只剩下骨头了,而且还贵!现在单店销量,设计师个人平均产出都在下降,而租金和价格不断升高,不知道谁为谁打工? 能不能打通内部价值链,决定是否被市场 除名 有个企业家跟我说过一句笑话,他说:营销是个屁(4个P),这句话很有道理 4P组合本质上是战术层面的工具。它是假定企业能力不变的情况下,进行营销要素的组合,从而获取成功。可是当所有的企业都学会定位,广告包装,概念炒作,资源垄断,渠道管控后,外部机会越来越小,成本越来越高。这个时候,企业一定要做联想曾经做过的事 打通内部价值链,提升企业能力,也就是通用公司的明星高管杰克.韦尔奇说的 大企业的能耐 。

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